魏建軍

各位同事，今年是我在長城汽車造車的第三十年，所謂“三十而立”，在這個特殊時間節(jié)點上，也許很多人認為，歷經三十年成長的長城汽車，已經從小到大、由弱變強、由不自信走向自信。而事實上，我并不樂觀，當我們面向全球競爭，就是面對一個完全不確定的充滿變數(shù)的世界，我們要問：長城汽車挺得過明年嗎？

雖然在外人看來，長城汽車過去這三十年，是成功的三十年，甚至于有人跟我說，長城汽車僅用三十年，就追平了歐美汽車企業(yè)一百多年的腳步。但在我看來，過去三十年長城汽車所取得的成就，有很大一部分要歸功于中國改革開放的時代和中國汽車產業(yè)的紅利。

如今，紅利將盡，加之全球經濟下行、疫情沖擊、外資品牌和造車新勢力的合圍，在我看來，我們的未來或許將“命懸一線”。

危機如影隨形 如何背水一戰(zhàn)？

過去，我們趕上了中國汽車工業(yè)的“黃金十年”，可以說是一路凱歌。比如說，哈弗成為中國SUV的領導者，并帶領中國車企在SUV領域突圍，并且成功突破了中國品牌頭上的天花板，終結了合資品牌暴利時代。這個現(xiàn)象，甚至一些人認為長城汽車或許已經有實力跟外資、合資品牌掰手腕，是最有希望成為下一個豐田、大眾的中國車企之一。

其實，這并不代表，我們就此消弭了與那些屹立百年的外資品牌之間的鴻溝。這些品牌之所以屹立世界汽車舞臺中央百年而不倒，靠的是什么？是在全球經濟風云變幻中表現(xiàn)出來的“以不變應萬變”的戰(zhàn)略定力，是在科技創(chuàng)新日新月異之下表現(xiàn)出來的“以萬變應不變”的前瞻視野。

與此同時，全球經濟下行的壓力之下，對于汽車企業(yè)而言，市場將會進入到一個比較長周期的“寒冬”，這會讓汽車市場的存量競爭變得愈發(fā)激烈。

此時的我如履薄冰，因為已經到“而立之年”的長城汽車，并沒有經歷過真正意義上的大風大浪，我們誰也無法預知當真正的危機來臨之際，長城汽車是否真的具備絕境中以“變與不變”脫困的本領。

雖然中國汽車產業(yè)在短短數(shù)十年間，已經擁有了一批能夠在全球汽車市場上叫得上名號的品牌，但中國汽車產業(yè)之“困”卻始終如影隨形。

“沒有危機感才是最大的危機”。此時此刻，用這句話來形容長城汽車乃至中國汽車產業(yè)，是最為合適的。因為，一個全新的時代正悄悄向我們走來，新科技、新事物、新矛盾、新問題，層出不窮。可以肯定，競爭已成對決，交鋒早就開始了。

對于汽車行業(yè)，隨著全球經濟動態(tài)的影響，正在發(fā)生革命性變化，尤其是在疫情的推波助瀾下，每一個車企的生存空間都在被逐漸擠壓。國內的形勢也不容樂觀，中國品牌發(fā)展的窗口期已經關閉，在外資品牌和造車新勢力的合圍之下，我們要想順利地度過寒冬絕非易事。

危險與機會從來都是相伴而生，只要我們預見到危機，把握住機會，我們就能挺過冬天，迎來春天。目前全球化就是我們的重大機會，走向全球就是我們的突破口。一個真正成功的企業(yè)一定是全球化的，一個真正成功的品牌必然是享譽全球的，長城汽車要想成功，別無他選。而未來十年，將決定我們的生死存亡，這必將是一場苦戰(zhàn)。

變革是我們沒有選擇的選擇

與當前科技企業(yè)相比，過去的長城汽車是一個傳統(tǒng)汽車企業(yè)：如今面對全球化大背景下，數(shù)字化、智能化的波濤洶涌，我們必須進行一次“脫胎換骨”式的改變，必須完成從“中國汽車制造企業(yè)向全球化科技出行公司”的蛻變，唯有如此，唯有一次徹徹底底的自我革命，我們才有更多可能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。

首先是機制創(chuàng)新。公司要可持續(xù)發(fā)展，必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制，用機制去解決員工動力和活力的問題，解決組織的創(chuàng)新和競爭力的問題。2020年，長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續(xù)變革。

其次是必須對關乎企業(yè)命脈的組織、文化這些基礎層動刀，只有基礎層再造，才能將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。我相信這種革命，一定會像錐子一樣，扎痛扎醒每一個希望躺在功勞簿上享受當下的人，甚至“針針見血”，但我也堅信，這一針必須要扎下去。我們必須拿出破舊立新的勇氣和決心，全力推進長城汽車的自我革命。

在這場變革中，我們要構建以用戶為中心，以商品戰(zhàn)略為龍頭，以四大品牌為作戰(zhàn)群，以單車型為作戰(zhàn)單元，以研發(fā)、產品數(shù)字化、配套采購、生產生技及營銷為資源平臺拉通業(yè)務運作，以財務、人力、品質、流程、企業(yè)數(shù)字化等職能平臺為支撐的組織運作體系，加速組織變革。

組織作戰(zhàn)模式的轉變，我們需要實現(xiàn)兩個打通。

一是品牌、商企、研發(fā)的打通。在商品企劃階段就要關注競爭、關注市場、關注客戶，要有營銷、品牌公司的共同參與，為商品企劃提供信息輸入，打通和串聯(lián)商品企劃到產品開發(fā)的路徑。

二是作戰(zhàn)單元的打通。通過流程及數(shù)字化變革推進，強化品牌公司管理，品牌公司各作戰(zhàn)單元要能夠觸達用戶，要讓聽得到炮火的人做決策，由專業(yè)部門、職能部門進行資源支持。作戰(zhàn)單元將來的地位會拔高，權力會拔高，要有考核機制。成熟的傳統(tǒng)汽車公司，雖然沒說作戰(zhàn)單元的概念，但實際上也在運作，比如豐田的CE，其授權是非常大的，作用舉足輕重，直接可以向社長或者是董事會匯報，我們今后也會走這個模式。 

我們提出“兩個打通”的變革方向，接下來需要做大量的工作。我們要面向用戶調整組織。最優(yōu)的流程就是組織可以跟著流程變，只要流程需要，只要能夠快速響應用戶需求，增加顧客的粘性，增加銷量，我們組織就可以隨之而變，在長城沒有組織設置障礙，需要怎么樣我們就怎么樣，完全是為了競爭，為了滿足顧客的需要。我們要思考如何變，如何變得更好？我們可以先打造一個初級版本，或者是部分運營，只要方向定了，我們下一步就配置資源，全面啟動起來。

過去幾個月，我們已經成立了企業(yè)數(shù)字化中心和產品數(shù)字化中心，前者對內重塑內部管理、流程、供應鏈研發(fā)，全面打通和串聯(lián)從商品企劃到產品開發(fā)的路徑，為產品賦能；后者圍繞用戶實現(xiàn)“車在線、人在線、服務在線”，形成車端、廠家端和經銷商端的三端融合，打通各作戰(zhàn)單元，最終形成產品生命周期和用戶生命周期雙輪驅動管理，為市場賦能。

我們將設立汽車行業(yè)的第一個產品經理中心、第一個用戶評價中心，同時還會配備用戶體驗官崗位：前者負責整車智能的設計和研發(fā)，后者將在內部用更多維的視角不斷向產品經理發(fā)起挑戰(zhàn)，以此促進用戶體驗的持續(xù)快速迭代。

我們要通過設立經營管理委員會，改變決策機制，打破部門業(yè)務邊界，促進跨組織間協(xié)同，提升決策效率及質量。經營管理委員會下設專業(yè)委員會的目的，就是為了解決各業(yè)務領域最重要的核心事項，在特定階段需要委員會加大頻次來推動。

本次變革涉及部分高層干部的調整，這是給予干部新的機會、新的挑戰(zhàn)，是磨練干部，是培養(yǎng)未來牽引企業(yè)前行接班人。面向未來，所有干部都要以初學者心態(tài)，以敬畏之心迎接新的挑戰(zhàn)，抓住讓自己實現(xiàn)跨越式蛻變成長的機會。

未來在干部使用上要一切清零，我們要干到老學到老，干到老拼到老，不管在長城汽車任職多長時間，能干就上，不能干就下，以結果為考核，以過程為評價。我們需要的是能力，需要真正有能力打勝仗的人，需要創(chuàng)新的人，不管在哪個組織、哪個崗位，哪怕是創(chuàng)新失敗了，我們也會包容，總是四平八穩(wěn)、停滯不前、不敢試錯、不敢挑戰(zhàn)，這比失敗還失敗。我們公司未來的文化，要打破級別、打破資歷，要大膽啟用新人，我們這個企業(yè)像人的身體一樣，必須新陳代謝。 我們要建設能夠讓新來的專家、管理者、有志之士、優(yōu)秀的年輕人，愉快工作、實現(xiàn)價值的優(yōu)質平臺。我們必須用多元的文化，促使我們企業(yè)有更優(yōu)秀的DNA，用開放的心態(tài)、開放的思想來做事。我們必須明白，接下來的日子里，只要我們在任何一個方向上執(zhí)行得不到位，都有可能導致全球化戰(zhàn)略的失敗。 

我們要有變革的決心，更要有加速變革的行動，我們的改革剛剛開始，必須大刀闊斧地去做。

我們唯有常懷感恩之心與敬畏之心，以空杯歸零的心態(tài)重新出發(fā)，以向死而生的勇氣直面挑戰(zhàn)，以堅如磐石的信念勇往無前，才能不負彼此、不負時代。

長城汽車能否挺過明年，讓我們用實際行動來回答！